Ko nozīmē pārvaldīt ieņēmumus?
Kas ir ieņēmumu vadība, un kāda ir ieņēmumu vadītāja loma izmitināšanas uzņēmumā? Iespējams, ka šādu jautājumu uzdod ne viens vien naktsmītnes īpašnieks. Vairumam, piemēram, pārdošanas vai grāmatvedības jomas ir zināmas un ierastas, bet par ieņēmumu vadību priekšstati mēdz būt atšķirīgi, vai to vispār nav.
Izmitināšanas nozares pamatprodukts ir izmitināšanas pakalpojums, un naktsmītņu
galvenie ieņēmumi tiek gūti no numuru pārdošanas. Ikviena naktsmītnes uzņēmuma
mērķis ir pārdot visus konkrētajā datumā pieejamos numurus. Taču šī mērķa sasniegšanu
apgrūtina fakts, ka naktsmītnes numurs ir tāds produkts vai pakalpojums, ko raksturo
derīguma termiņš jeb laika ierobežojums, pēc kura noilguma vairs nevar gūt ienākumus.
Citiem vārdiem sakot, konkrētās dienas numuru nebūs iespējams pārdot nākamajā
dienā. Līdzīgi kā ar pasažieru aviopārvadājumiem, kur pamatprodukts ir sēdvieta
noteiktā avioreisā – pēc izlidošanas datuma šo sēdvietu vairs nav iespējams pārdot.
Līdz ar to naktsmītnes ieņēmumu vadības galvenais mērķis un vienlaikus arī grūtākais
uzdevums ir noteikt tādu pakalpojuma cenu, par kuru naktsmītnes numuru varēs
pārdot līdz viesa iebraukšanas datumam, gūstot iespējami augstākos ieņēmumus.
Galvenais princips ieņēmumu vadībā ir alternatīvo izmaksu aprēķināšana jeb atteikšanās no ieņēmumiem šodien attiecībā pret iespēju to pārdot par augstāku cenu rītdien. Šis princips darbojas, pieņemot, ka pieprasījums augs, un pircēji būs gatavi maksāt vairāk. Ieņēmumu vadības tehnikas ir dažādas, taču galvenās ir divas - dinamiski mainīt pakalpojuma cenu un ierobežot pārdošanai dažādas numuru kategorijas.
Aizsākums pirms 50 gadiem aviācijas nozarē
Lai arī ieņēmumu vadības prakse pastāv kopš komerciālās tirdzniecības pirmsākumiem (piemēram, tirgojot atšķirīgas kvalitātes produktus par atšķirīgām cenām dažādām sabiedrības šķirām), modernā ieņēmumu vadība aizsakās aviācijas nozarē. Lai stimulētu pieprasījumu, 1972. gadā aviokompānija BOAC (tagad British Airways) pieņēma lēmumu diferencēt sēdvietu cenas pasažieru avioreisos. Tai pasažieru daļai, kas bija gatavi laikus rezervēt sēdvietas, BOAC piedāvāja iegādāties avio biļetes ar atlaidēm. Aviokompānijas inovatīvā atlaižu politika bija vienkārša – samazināt cenu tikai tādam sēdvietu skaitam, kas potenciāli paliktu tukšas, ja nebūtu pieejamas atlaides. Savukārt pēc šī limita sasniegšanas turpināt pārdot sēdvietas par pilnu cenu.
Sekojot BOAC piemēram un īstenojot līdzīgu atlaižu politiku, drīz aviokompānijas saprata, ka, piedāvājot atlaides, ir nepieciešami nosacījumi rezervācijas maiņas vai atcelšanas gadījumos, un par to jāpiemēro papildu samaksa. Sākotnēji aviosabiedrību klienti šādu quid pro quo (pakalpojums pret pakalpojumu) normu neizprata, taču ar laiku pieņēma, un tā kļuva par vispārpieņemtu praksi šajā nozarē.
Iespaidojoties no veiksmīgas ieņēmumu vadības prakses pasažieru aviopārvadājumu nozarē, daudzpakāpju cenu sistēmu apvienojumā ar atlaidēm un rezervāciju ierobežojumiem sāka ieviest izmitināšanas uzņēmumi. Ieņēmumu vadības pionieri šajā nozarē bija Marriott viesnīcu ķēde, kurai strauji sekoja citas lielākās viesnīcu ķēdes un viesnīcu grupas.
Sākuma posms
Sākotnēji ieņēmumu vadības prakse tika īstenota trīs galvenajos virzienos:
- Cenu noteikšana augsta, vidēja un zema pieprasījuma periodos vai arī sezonā un ne sezonā (cenas tika izdrukātas un novietotas redzamā vietā viesu reģistrācijas zonā, kā arī publicētas viesnīcas mārketinga materiālos);
- Ierobežojumu noteikšana augsti pieprasītiem datumiem. Galvenie ierobežojumi bija minimālo nakšu uzturēšanās vai iebraukšanas ierobežojums konkrētā datumā;
- Līgumcenu un nosacījumu noteikšana uzņēmumiem un citiem partneriem apmaiņā pret garantētu rezervāciju apjomu.
Šie lēmumi bija stratēģiski lēmumi, kas tika pārskatīti vienu reizi gadā. Tos pieņēma naktsmītnes vadītājs kopā ar pārdošanas un viesu uzņemšanas nodaļas vadītājiem. Savukārt stratēģijas realizēšana tika uzticēta rezervēšanas nodaļas vadītājam. Kā galvenie ieņēmumu vadības rādītāji bija viesnīcas procentuālais noslogojums un ADR (numuru vidējā cena).
Viens no ieņēmumu vadības ieguvumiem bija spēja precīzāk prognozēt nākotnes rezervāciju plūsmu. Bieži vien tieši šis faktors bija noteicošais, kādēļ uzņēmumi vēlējās ieņēmumu vadības principus ieviest ikdienas pārvaldībā. Augstāka prognožu precizitāte palīdzēja visu līmeņu vadītājiem pieņemt gan stratēģiski, gan taktiski pareizākus lēmumus attiecībā uz personālu, budžetu un izdevumiem, kā arī formulēt īstermiņa un ilgtermiņa biznesa mērķus.
Jauna amata pozīcija – ieņēmumu vadītājs
Deviņdesmito gadu sākumā tika izveidota jauna amata pozīcija - ieņēmumu vadītājs, kurš kļuva par daļu no viesnīcas vadības komandas. Taču joprojām stratēģiskie lēmumi tika pieņemti augstākās vadības sapulcēs, bet ieņēmumu vadītājam tika uzticēta tikai pieņemto lēmumu izpilde.
Tikai tad, kad ieņēmumu vadības darbs sāka dot redzamus rezultātus, pieauga šīs amata pozīcijas loma - ieņēmumu vadītājs kļuva par lēmumu pieņēmēju tiešā viesnīcas vadītāja pakļautībā. Attīstoties ieņēmumu vadības praksei, tika ieviesti jauni darbības rādītāji. Par vienu no galvenajiem kļuva RevPAR (izmitināšanas ieņēmumi uz vienu viesnīcas numuru), kas, salīdzinājumā ar viesnīcas noslogojumu un ADR, sniedza plašāku priekšstatu par naktsmītnes darbības efektivitāti.
Ar laiku ieņēmumu vadītājam uzticēja arī citu nodaļu ieņēmumu pārvaldību, piemēram, ēdienu un dzērienu nodaļas, telpu nomas u.c.. Likumsakarīgi, ka arvien biežāk nākotnes biznesu izvērtēja no kopējo ieņēmumu gūšanas potenciāla, jeb ar augstāku TRevPAR (kopējiem ieņēmumiem uz vienu viesnīcas numuru) rādītāju.
Dažādi ieņēmu vadības modeļi
Lai arī ieņēmumu vadības loma kļuva aizvien nozīmīgāka, nereti šī amata pozīcija bija tikai lielo viesnīcu “privilēģija”, jo mazās naktsmītnes ierobežoto resursu dēļ nespēj šai funkcijai algot pilna laika vadītāju. Tas savukārt veicināja dažādu alternatīvu risinājumu un ieņēmumu vadības modeļu attīstību, piemēram, korporatīvā ārpakalpojuma vai trešo pušu ārpakalpojuma izmantošanu. Attīstoties tehnoloģiskajiem risinājumiem, kļuva iespējama arī attālināta ieņēmumu vadības galveno procesu vadība.
Savukārt izvērtējot potenciālo biznesu, arvien biežāk analizēja ne tikai potenciālos ieņēmumus, bet arī izmaksas un katra projekta iespējamo peļņu. Paralēli ieņēmumu rādītājiem RevPAR un TRevPAR, ieviesa tādu rentabilitātes rādītāju kā GOPPAR (operacionālā peļņu uz vienu numuru).
Nākotnes perspektīva
Pēdējo gadu laikā ieņēmumu vadības jomā norit digitālā transformācija - attīstās dažādi inovatīvi tehnoloģiski risinājumi. Un ļoti ticams, ka nākotnē vadības procesu efektivitāti vēl vairāk ietekmēs tehnoloģiju, t.sk. mākslīgā intelekta (MI) izmantošana. Ikvienu manuālu procesu, kas ir paredzams un standartizējams, iespējams automatizēt ar salīdzinoši vienkāršu tehnoloģisku risinājumu palīdzību, taču MI spēj analizēt vēsturisko pieredzi un pielietot to, reaģējot uz dažādām nestandarta situācijām. Piemēram, dinamisko cenu noteikšanai un pielietošanai viesnīcās. MI programmatūra pastāvīgi analizē konkrētās dienas pieprasījumu tirgū, naktsmītnes pieejamību, vienlaikus uzkrāj un izvērtē vēsturiskos datus, analizē iespējamos attīstības scenārijus, nosaka maksimāli rentablāko cenu piedāvājumu, pielāgo un personalizē to dažādām klientu grupām un automātiski izmaina cenu visos pārdošanas kanālos. Visi šie procesi notiek reālajā laikā. Cilvēka uzdevums ir tikai sākotnēji palīdzēt programmatūrai “iemācīties” pieņemt pareizos lēmumus, un vēlāk tās darbību uzraudzīt.
Likumsakarīgi, ka jaunajos apstākļos ieņēmumu vadītāja loma ir mainījusies. Par būtisku un nepieciešamu kļuvusi izpratne digitālo tehnoloģiju jomā un tās pielietojumu ieņēmuma vadības procesos. Ir nepieciešams plašas zināšanas finanšu, ekonomikas un digitālā mārketinga jomās, kā arī jāspēj strukturizēt, analizēt un interpretēt liela apjoma datus. Taču virsuzdevums nav mainījies – ieņēmumu vadītājam ir jābūt kompetentam speciālistam un padomdevējam viesnīcas vadības stratēģisko lēmumu pieņemšanā.
Izmantotie resursi:
Ferguson, M., Smith, S. (2014). The changing landscape of hotel revenue
management and the role of the hotel revenue Manager.Journal of Revenue and Pricing Management volume 13, pages 224–232.
https://doi.org/10.1057/rpm.2014.11